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        ANSHAN BAODE IRON AND STEEL CO.,LTD

        關(guān)于扁平化管理——企業(yè)管理文摘


                ●在今后的競爭中,規(guī)模已不再是企業(yè)最終命運的決定力量,靈活性和適應(yīng)性將成為企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。由此,扁平化管理的趨勢補課逆轉(zhuǎn)。
             ●如果企業(yè)實施變革的條件尚不成熟,決策者又沒有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內(nèi)涵和精神實質(zhì),就貿(mào)然對企業(yè)施行“扁平化”重組,輕則引發(fā)企業(yè)的全局性的震蕩,造成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理機制“扁而不優(yōu)”,重則將使企業(yè)“分崩離析”。
          
                                                                                                             關(guān)于扁平化管理的思辨
                                                                                                                            陳軍

         

           時下,“扁平化管理”一詞頻繁出現(xiàn),成為媒體、企業(yè)關(guān)注的對象。一時間,企業(yè)要不要“扁平化”成了許多人爭論的焦點。有人認為:企業(yè)不實行“扁平化”簡直就是等死;也有人認為,企業(yè)“扁平化”實現(xiàn)得不好可能會加速死亡。那么,扁平化管理到底是什么“偏方猛藥”?
          1981年,韋爾奇就任美國通用電氣公司首席執(zhí)行官時,該公司從董事長到現(xiàn)場管理員之間的管理層數(shù)目,多達24~26層。韋爾奇頂住壓力,通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施,使公司管理層級數(shù)銳減至5~6層,徹底瓦解了自上個世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)。在變革之初到變革完成的十幾年間,通用電氣公司銷售額從200億美元增加到1004億美元,利潤大幅度增長,企業(yè)綜合實力上升至全球第二位,雇員人數(shù)從41萬下降到29.3萬人。這樣的事例不少。毫無疑問,對于眾多機構(gòu)臃腫、效能低下、效益下滑、身處困境的企業(yè)而言,扁平化管理強大的示范效應(yīng)不言而喻。

         

                                                                                                       扁平化管理的趨勢不可逆轉(zhuǎn)

         

          在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中,管理幅度與管理層次是兩個起決定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能夠直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮和監(jiān)督的下級人員或下級部門的數(shù)量及范圍。管理層次也稱管理層級,是指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。一名管理者由于知識、技能、才干、精力等因素的限制,所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增多,人際關(guān)系的復(fù)雜程度提高、工作量和信息處理量增大,管理難度也會增加。所以級別越高,一個管理者所能有效管理的下屬越少。根據(jù)這一理論,企業(yè)的高層、中層和基層管理者就組成了一個正金字塔狀的
        層級結(jié)構(gòu)。董事長和總裁處于金字塔的頂端,其指令通過各級管理層,逐層傳達到基層;基層信息則經(jīng)過逐層過濾,最終上達至最高決策者。在這種管理模式下,由于受到管理幅度理論的制約,企業(yè)日后要想擴大組織規(guī)模,只能增加管理層次。
          應(yīng)該說,這種層級結(jié)構(gòu)在市場環(huán)境相對穩(wěn)定、采購渠道和銷售渠道相對簡單、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟尚未興起的情況下,的確是一種效率較高的組織形式。隨著信息技術(shù)的發(fā)展、“萬維網(wǎng)”的誕生、電子商務(wù)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來,今天的企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境已發(fā)生了翻天覆地的變化。在多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下,依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應(yīng)用軟件,企業(yè)能夠輕而易舉地實現(xiàn)對大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理,在第一時間內(nèi)將企業(yè)所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經(jīng)銷商與合作伙伴,實現(xiàn)“一網(wǎng)打盡”,并由此動搖了經(jīng)典管理理論中“管理幅度”論的理論基礎(chǔ),使許多原來僅起到“信息中轉(zhuǎn)站”作用的“中間管理層”完全成為多余,這在客觀上促使許多企業(yè)達成了關(guān)于推行“扁平化管理”的共識:即當企業(yè)擴大規(guī)模時,加強管理的思路應(yīng)是從增加管理層次轉(zhuǎn)變到增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時,原來金字塔狀的組織形式自然就會被“壓扁”,從而實現(xiàn)了扁平化。扁平化的結(jié)果是既提高了管理效率,又降低了管理成本。
          越來越多的跡象表明,隨著世界性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、科技的進步、競爭的加劇,在今后的競爭中企業(yè)規(guī)模已不再是企業(yè)最終命運的決定力量,靈活性和適應(yīng)性將成為企業(yè)參與市場競爭成敗的關(guān)鍵。
          至此,企業(yè)推行扁平化管理的理由“水落石出”:減少管理層次,提高管理效率,降低管理成本,提高企業(yè)決策的及時性、有效性,擴大信息溝通的范圍,更靈敏地應(yīng)對市場變化,最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。
          
                                                                                               如何正確實施扁平化管理

         

          扁平化管理到底具有多大的代表性和普適性?它是不是包治百病的靈丹妙藥?還要看企業(yè)怎樣運用這種管理方式。
          首先,應(yīng)該將市場機制引入企業(yè)的內(nèi)部管理。扁平化管理要求決策層向下一級組織機構(gòu)大膽授權(quán)以提高工作績效。遇到突發(fā)事件和特殊情況時,允許下級隨機應(yīng)變而無需“上奏”,從而最大限度地縮短反應(yīng)時間,達到壓縮管理層次的目的。這就涉及一個如何分權(quán)的問題。在這里,必須將市場機制引入到企業(yè)的內(nèi)部管理中,使公司各業(yè)務(wù)單位在市場機制的作用下分工協(xié)作,使信息在利益機制的作用下高效快速傳遞,使管理層級獲得最大限度的精簡。
          其次,應(yīng)該確定合理的管理層級。企業(yè)推行扁平化管理的目的是減少管理層級而并非取消管理層級。對事關(guān)組織成敗的重要管理層級,不僅不能削弱其地位,反而應(yīng)當予以加強。減少管理層級的目的有兩個:一是減少管理層級的數(shù)目,二是精簡組織機構(gòu)內(nèi)部多余的職位,同時取消不必要的控制系統(tǒng),減少副職,裁撤虛職。
          第三,要確定合理的工作量。企業(yè)推行扁平化管理后,管理層級減少,各基層部門的業(yè)務(wù)范圍擴大,橫向協(xié)作增多,職能權(quán)限相對擴大,管理的復(fù)雜程度提高。這就需要“扁平”后的各職能部門根據(jù)自身的工作特點,借助專業(yè)辦公軟件,“量身定做”般地確定每名員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時限和權(quán)限,并將每名員工的工作績效與其收入、待遇緊密結(jié)合,做到分工合理、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、賞罰分明,最大限度地發(fā)揮各崗位工作人員的工作潛能。
          第四,必須推進企業(yè)信息化建設(shè)。企業(yè)必須運用信息管理系統(tǒng),將企業(yè)的物資采購、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、機關(guān)事務(wù)等數(shù)據(jù)信息,有條不紊地進行收集、錄入、存儲、加工、傳輸、反饋,構(gòu)建信息的反饋循環(huán);運用信息加密技術(shù),實現(xiàn)信息的可控共享;依靠計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)傳輸技術(shù)和信息管理系統(tǒng),實現(xiàn)管理手段的現(xiàn)代化,將企業(yè)決策人真正從“救火隊長”的角色中解放出來,將主要精力放到對企業(yè)發(fā)展大局的判斷和把握上。
          第五,要建立危機處理程序。企業(yè)扁平化管理對決策層的決策水平提出了更高的要求。對于十萬火急、需要果斷應(yīng)對的突發(fā)事件,除了要在事發(fā)當時權(quán)衡利弊、妥善處理外,還要在事后總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),建立危機案例處理數(shù)據(jù)庫,研究危機處理程序和對策,以便日后再發(fā)生類似情況時,能夠自動進入危機處理狀態(tài)。
          除了做好以上五點,企業(yè)還應(yīng)建立科學(xué)、有效的評估機制,對推行扁平化管理后的管理效率進行績效評估。評估內(nèi)容包括完成工作的數(shù)量、速度、質(zhì)量和效果等。具體來說,就是看企業(yè)在全面推行扁平化管理后,管理效率是否提高了?企業(yè)應(yīng)對市場行情的反應(yīng)速度是否加快了?扁平化管理思想是否與企業(yè)的具體實際完美融合了?企業(yè)的核心競爭力是否增強了?在進行這四方面評估的過程中,又要把握兩點:一是績效測量的可比性。即在相同的辦公條件和相同的時限內(nèi)完成的任務(wù)多、質(zhì)量好者,就為效率高,反之為低;完成相同的任務(wù),耗費的人力、物力、財力少,或在耗費同樣多的人力、物力、財力的情況下,完成的任務(wù)多且好,就為效率高,反之為低。二是效率與效益的一致性。只有二者以最恰當?shù)姆绞酵昝澜Y(jié)合時,高效率才是值得追求的。企業(yè)推行扁平化管理的目的是為了提高管理效率,而提高管理效率的目的又是以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為前提的。如果只是單純考慮如何實現(xiàn)工作效率的最大化,而不在乎企業(yè)的經(jīng)濟效益是否得到了提高,那么推行扁平化管理將變得沒有實際意義。
          
                                                                                                   扁平化管理的利弊分析

         

          在完成了對前面幾個問題的思考后,我們就會發(fā)出這樣一個疑問:如果扁平化管理真的對所有企業(yè)都有效,對所有組織都適用,又為什么沒有更早地得到普及呢?難道所有的企業(yè)、專家、學(xué)者、有識之士都對扁平化管理能給企業(yè)和組織帶來的好處視而不見嗎?
          當然不是,恰恰相反,許多企業(yè)管理者、專家、學(xué)者、有識之士既看到了扁平化管理模式給企業(yè)帶來的好處,同時更意識到了在不具備條件的情況下貿(mào)然推行扁平化管理模式的危害。
            扁平化管理之所以備受推崇,是因為它在一定程度上滿足了企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。隨著計算機技術(shù)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,特別是計算機信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn),也使傳統(tǒng)的管理幅度理論的有效性受到了質(zhì)疑,需要建立新的管理機制,人們這才想到了推行扁平化管理模式??勺罱K是否真能推行這種模式,還要具體分析。條件具備就推行,條件不具備還必須另尋出路。
          如果企業(yè)實施變革的條件尚不成熟,決策者又沒有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內(nèi)涵和精神實質(zhì),在無法預(yù)見變革后果,也無法對變革進程施加有效影響和控制的情況下,就貿(mào)然對企業(yè)施行“扁平化”重組,輕則引發(fā)企業(yè)的全局性的震蕩,造成企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理機制“扁而不優(yōu)”,重則將使企業(yè)“分崩離析”,淪為一盤散沙,給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。
          同時,扁平化管理對管理者,尤其是高層決策者的要求頗高。因為扁平化管理思想的建立和實施,絕不是急功近利的短期行為,而是一個持續(xù)推進的過程。這就構(gòu)成了對決策者智慧和毅力的真正考驗,即決策者是否有毅力將這一管理理念一以貫之地推行下去,而不是朝令夕改,淺嘗輒止。它還將考驗決策者是否有足夠的智慧將推行扁平化管理經(jīng)營成一項上至決策層下至員工都積極參與的集體項目,而不僅僅是決策者的個人行為。不然,一旦支持變革的決策人離開了這個企業(yè),變革的努力也就隨之付之東流。
          所以,是否能夠?qū)嵤┍馄交芾?,不僅需要考慮到企業(yè)所處的外部環(huán)境,更要認真分析組織是否真正做好了實施扁平化管理的技術(shù)、人才和心理準備。如果脫離企業(yè)的實際情況和客觀實力,盲目追求所謂先進的管理模式,很可能會“水土不服”,事與愿違。

         

         

         

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